注重融合企业走出去本地化成为关键厨房设施

注重融合 企业“走出去”本地化成为关键

注重融合 企业“走出去”本地化成为关键

据投中集团数据统计显示，2012年中国并购市场宣布交易案例数量达3555起，较2011年下降23%;披露交易规模3077.9亿美元，环比上升37%，达近6年最高值。

虽然，我国工业企业“走出去”仍处于初级阶段，中国企业“走出去”主要集中在煤炭、钢铁等能源资源行业和劳动密集型产业，但在电子信息、高端装备制造等高新技术领域的潜力逐渐显现。

目前，中国企业“走出去”更多关注的是核心技术和资本(风险)管控能力，在这方面已经有出色的表现。同时，更进一步从长远来看，如何实现本地化，正在日益成为中国企业“走出去”并站得稳的关键因素。

京东方：“走出去”打通产业链

2003年1月，京东方成功收购了韩国现代半导体株式会社属下韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器件)业务的全部资产，耗资3.8亿美元。这是京东方“走出去”的开始，也是当时国内上市公司最大的一起高科技产业海外收购案。

短短十年时间，京东方实现了一次又一次的“走出去”。2012年，京东方产品的市场份额整体进入全球前五名，其中，中大尺寸产品市场份额占全球市场份额的9%，居全球第五;中小尺寸的产品份额占全球市场份额的14%，居全球第四。目前整个产业规模在全球处在第六位，韩国、日本、新加坡、德国、美国都有京东方的市场机构和研发机构，用京东方集团总裁陈炎顺的话说，是真正实现了全球化运营。

据陈炎顺介绍，京东方以收购海外核心技术为核心，不仅要“走出去”，而且要“拿回来”、自主创新，再“打出去”。这一切是以扎根国内、消化技术、自主创新、全球化运营、拉动配套、促进经济发展这条思路来实现的。

据了解，去年京东方所申请的专利超过2500项，能够使用的专利超过9000多项。还参与并制定了显示领域的国际行业标准两项。陈炎顺表示，京东方在这十年的发展过程中，技术上有了很强的自主创新力量，这也是通过“走出去”、引进来、自主创新求发展取得的好成绩。

去年京东方的经营状况有了很大好转。2012年12月26日，京东方发布2012年度业绩预告。预告显示，继2011年全年盈利5.6亿元后，京东方再度实现全年盈利，净利润预计达5000万元~10000万元。同时，由于第四季度公司各条量产产线全面实现了盈利，预计京东方经营性业绩将较上年大幅提升。

据陈炎顺介绍，在这个行业里，京东方的经营能力位居全球第三，步三星、LG之后。京东方之所以能够盈利，说明通过吸收、创新和发展，运营能力有了长足的进步。

2012年，京东方推出了多款以下一代显示技术为核心的新产品。在深圳高交会和美国CES消费者展览会上，京东方推出了全球首款65寸氧化物背板技术的电视机、全球首款17寸集氧化物背板、喷墨打印双向技术为一体的产品以及和三星合作的全球首款超大规模高清110寸电视。

在装备方面，目前京东方的装备内存率已经达到15%，由于装备的发展非常艰难，在投第一条生产线的时候，所有的装备都是进口。在投第二条、第三条、第四条生产线的时候，京东方开始对装备进行分类。

“从第二条线开始，京东方就要求国外设备厂商能够和国内企业合作，或者搬到国内生产，以拉动我国在单台设备生产方面的能力。中国企业能做的就坚决让中国企业做。”陈炎顺表示。

对京东方这十年的“走出去”发展，陈炎顺有着深刻体会：跨出去是必要的，但跨出去不是目的。一定要知道技术如果掌握在别人手上，你永远跟在后面，是没有出路的。

神华集团：提升中国煤炭行业话语权

神华集团开始国际化经营的第一步是出口煤炭到世界各地，随着我国经济的快速发展，中国煤炭的对外依存度已经接近10%，神华集团作为中国煤炭市场中的龙头老大，为了保障进口资源的安全稳定，就在资源所在国开发煤炭项目来探索自己国际化的发展之路。

2011年7月，神华集团成功获得蒙古国塔本陶勒盖煤矿40%的股权，成为最大股东。

神华集团董事长秘书黄清表示，在积极实施“走出去”战略中，自己有颇多体会，认为不仅要“走出去”，还要加快国际化步伐。

近年来，神华集团积极稳妥地组织海外项目的开发，在印度尼西亚、澳大利亚、蒙古、俄罗斯、美国、加拿大等国积极探索，国际化经营迈出了实质性的步伐。

神华集团控股的70%的国华(印尼)南苏发电有限责任公司现在已顺利投入商业运行。继去年2月成功收购澳洲乌淖斯风电场75%的股权，完成神华集团新能源产业在海外的第一个项目之后，神华集团旗下的国华投资公司再一次收购澳洲塔州水电公司马斯洛风电项目75%的股权。

黄清介绍，今年准备以此为基础，进一步拓宽与澳方的合作，争取在2020年在澳洲的风电装机容量达到一千万千瓦。

在提升国际话语权方面，神华集团董事长张喜武去年在第55届世界煤炭大会上当选为世界煤炭协会的主席，提升了中国煤炭行业在国际的话语权和世界影响力。神华集团也已全面开展与世界煤炭协会的合作，并且接手了它的会刊，准备以此为平台，参与并影响世界煤炭发展的战略管理技术。

“不谋全局不足以谋一域，只有充分发挥战略和规划的导向作用，才能‘走出去’、‘走得稳’、‘走得好’。”黄清表示，为此，神华集团的“十二五”国际化投资的战略规划，对“走出去”实施国际化经营进行了统筹布局，将国际化经营的中长期规划与公司年度工作计划结合起来，统筹做好国内外业务的规划布局，合理安排境内外项目，从预算考核等方面为境外项目做好保障，确保“走出去”工作顺利实施。

海尔：“走出去”的先锋

2012年11月，国内规模最大的家电巨头海尔集团顺利并购新西兰家电商斐雪派克绝大部分股权。此次增持是海尔全球化品牌战略发展的重要步骤之一。

海尔作为“走出去”的先锋，在国际化进程中有很多成功的经验。海尔集团副总裁陈维加认为，企业要想国际化，首先是要“走出去”，并在海外市场生根，还要进入主流渠道，成为国际主流品牌。

从1999年4月份，海尔以投资建厂的方式花了3000万美元在美国的南卡罗来纳州建厂，开始了自己的“走出去”之旅。

到2012年初，海尔产品在巴基斯坦的空调、洗衣机市场已经做到第一，冰箱做到第二。在海外，海尔已在美国、意大利、泰国、印度、巴基斯坦等国建立了自己的工业园。2011年并购了日本三洋之后，海尔通过白电转移的机会，进一步完善全球化的布局，并梯次实现全球引领。

陈维加表示，海尔在“走出去”的过程中大刀阔斧，从出口产品到建厂到技术合作这几个方面取得了一定的成果。

海尔不仅要“走出去”，还要“走上去”。陈维加认为，海尔不仅要实现同台竞争、制定标准，还要实现和国外品牌平起平坐的目标，更要让当地政府采购海尔的产品。同时，在产品的研发中要考虑当地化以及在国外设立研发中心。

“你只有在国外设立研发中心，利用他的人才和他的文化，才能制造出符合他们口味的产品。”陈维加表示，在设立研发中心方面有多种形式，最主要的是并购，如通过并购三洋的白电业务进行研发和占领市场。通过并购新西兰的斐雪派克，为海尔进入发达国家的高端市场提供了一个很好的渠道。

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